Las organizaciones se enfrentan a importantes cambios que las desafían a renovarse constantemente, pero para esto deben sintonizar sus objetivos con las actividades, la estructura y, en especial, los colaboradores que los llevan a cabo. Es en este escenario que la Gestión por Procesos surge como una perspectiva eficaz con un retorno positivo de su inversión en el 96% de las organizaciones que la implementaron.
Te invitamos a conocer una metodología que te permitirá rediseñar los procesos de tu organización de acuerdo con sus desafíos, y a desarrollar a tus colaboradores como gestores del cambio a través de la mirada del Accountability.
La gestión por procesos o BPM (en inglés, Business Process Management), entendida como un sistema de gestión orientado a mejorar la eficiencia interna y a eliminar todo aquello que el cliente no valora (Sánchez & Blanco, 2014), ha tenido una importante evolución desde su estudio a principios del siglo XX hasta la actualidad. Su desarrollo desde una perspectiva de la producción hasta una en la que se han implicado las personas y el uso de tecnologías ha ido a la par con la evolución de la industria en general y de las organizaciones en particular, lo cual ha permitido articular una visión más integral sobre el funcionamiento de éstas y nos ha impuestos distintos desafíos para la gestión de las organizaciones insertas en ambientes cada vez más cambiantes y altamente competitivos.
Los desafíos de la gestión por procesos
Estudios evidencian el impacto positivo de la inversión en BPM encontrándonos, por ejemplo, con que el 96% de las organizaciones que midieron el ROI de la inversión en BPM reportaron un retorno positivo, encontrándose con un 55% que reportó un retorno de casi el doble de su inversión inicial (Capgemini, 2012). Asimismo, se observó que un 78% de las organizaciones que incorporaron el BPM con el objetivo de mejorar la relación con sus clientes, reportaron un impacto positivo en el negocio (Capgemini, 2012). Además, la gestión por procesos permite a cada organización:
- Mejorar la capacidad para adaptarse a los cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos.
- Mejorar la eficacia y la eficiencia, a través del análisis y potenciación de la agregación de valor de los procesos y su enfoque hacia el cliente.
Sin embargo, a pesar de estas estadísticas, ¿por qué estos resultados no se han traducido en la incorporación de la metodología en toda la organización?
Si tomamos como ejemplo el área de Gestión de Personas (RRHH) de una organización, nos encontramos con que hay una baja implementación de métricas que den cuenta del impacto de los procesos y programas de esta área en la gestión de personas, con un 53% de las organizaciones que no tiene considerado implementarlas y sólo un 8% que efectivamente las está implementando (Estudio Tendencias en RRHH 2016). Según este estudio, habría dos posibles razones para esta falta de urgencia en mostrar su impacto: el aportar al negocio no se consideraría una necesidad relevante para la subsistencia de estas áreas o, por otra parte, no existe claridad respecto a cómo demostrar impacto ya sea por falta de una herramienta efectiva o por su excesiva dificultad.
Por otra parte, dentro de las tareas en las que más invierten su tiempo las áreas de RRHH se refieren a la entrega de servicios administrativos (32,2%), mientras que el servir como asesor estratégico del negocio se encuentra en una proporción del tiempo menor (21,9%), lo cual (SCGP, 2016). Estos datos vienen a enmarcar los mismos reparos que ya Hammonds (2005) había evidenciado sobre el bajo desempeño de las áreas de RRHH y la falta de empoderamiento en su rol estratégico dentro del negocio.
Con este escenario, en Take Up nos hemos preguntado: ¿qué pueden hacer estas áreas para posicionarse dentro de sus organizaciones y demostrar el valor que su quehacer aporta a sus clientes?
Erika Rodríguez, Gerente de Proyectos de Take Up, señala que “no existe un único factor que pueda explicar las problemáticas enunciadas anteriormente y que pueda ser enfrentado para revertir completamente estos resultados. Sin embargo, sabemos que existen herramientas claves para incorporar la noción de gestión estratégica dentro de las áreas de una organización y que pueden ayudar a mejorar los resultados en el desempeño de éstas y a su posicionamiento, como es la incorporación de la gestión por procesos”.
¿Cómo la gestión por proceso permite apalancar los resultados?
Progresivamente se ha ido incorporando las concepciones de la calidad, ya no sólo desde la perspectiva de la eficiencia, la efectividad y su gestión a través de métricas, sino que también desde la agregación de valor de cada proceso dentro de una organización, la satisfacción de sus grupos de interés o stakeholders (Porter, 2015), la incorporación del foco del desempeño y el análisis de las tareas de los trabajadores (Rummler & Brache, 1990) y la adición de la estrategia en todo este análisis (Kaplan & Norton, 2004). Lo anterior se ve reflejado en sus principales objetivos (Mallar, 2010; Freund, Rücker & Hitpass, 2012):
En el transcurso de su evolución, la gestión por procesos fue un paso más allá en la definición y análisis de los procesos dentro de una organización, involucrando la perspectiva estratégica y del desempeño en distintos niveles o sistemas de aquélla. Esto implica, no sólo el análisis de las actividades y procedimientos que se llevan a cabo dentro de un área y la medición estadística de sus resultados, sino que también abarca los objetivos y la estrategia organizacional, así como también a las personas a cargo de éstos y la manera en que son gestionadas. Esta arista de la gestión por procesos tiene como a sus principales exponentes a Geary Rummler y Alan Brache, quienes desde la década de los 90 unieron el diseño de los procesos con una visión sistémica de la organización (Harmon, 2015). Estos autores, amplían la perspectiva de la tradición de la gestión de procesos a una que incluye un análisis en 3 niveles (organizacional, de procesos y del trabajador), con lo cual se puede llegar a conocer el negocio, sus necesidades y limitantes para el buen desempeño de éste.
Para nosotros en Take Up, ha sido clave la incorporación de una mirada integral al momento de apoyar a las organizaciones en la gestión por procesos, por lo que también hemos trabajado en 3 niveles de análisis, pero con un mayor énfasis en el tercer nivel que se enfoca en las condiciones en las que opera el trabajador y la forma en que éste realiza su trabajo:
- Nivel Organizacional: se refiere a las grandes funciones organizacionales que tienen relación con su propuesta de valor, sus interacciones clave con el mercado y, por tanto, la estrategia que llevará a cabo.
- Nivel de Procesos: comprende la concordancia en los procesos que se realizan en la organización, así como también, la forma en que son llevados a cabo. En este nivel se realiza un análisis de eficiencia tanto operacional como también de los procesos administrativos y de apoyo.
- Nivel del trabajador: implica el análisis del trabajo y los trabajadores desde una perspectiva de las variables que afectan a su desempeño y que tienen relación a las condiciones propias del trabajo, así como también desde la perspectiva de las capacidades, habilidades y el cómo lo hacen las personas que desarrollan los procesos.
De esta manera, podemos asegurarnos de que exista un alineamiento entre los objetivos y la estrategia de la organización con la manera en que se llevan a cabo sus actividades y los factores que intervienen en el desempeño de quienes las realizan, sin embargo, ¿cómo nos aseguramos de contar con las personas idóneas para implementar los procesos y que estén involucradas de manera proactiva en el desarrollo y mejoramiento de éstos?
Accountability: involucrando a las personas a través de la responsabilidad
Cada vez más, las organizaciones comienzan a vislumbrar la importancia que tiene el que sus colaboradores tengan un alto nivel de responsabilidad que les permita actuar no sólo bajo las condiciones que su rol dicta, sino que también a partir de un empoderamiento de las actividades y objetivos de la organización, de manera de conseguir los resultados esperados (Door, 2012).
Tal como señala Bravo (2010), las personas que trabajan diariamente en las actividades de la empresa, insertos en la realidad de ésta, tienen una experiencia y conocimientos valiosos que pueden aportar y se les debe dar el espacio para involucrarse en los procesos y que conozcan la finalidad de su trabajo y cómo éste encaja en el diseño general de la organización. Sin embargo, con frecuencia observamos que se les percibe como actores pasivos dentro del engranaje organizacional, esperando siempre las respuestas desde los niveles superiores, aun cuando ellos pueden hacerse cargo de sus acciones, incorporar mejoras y dar soluciones efectivas en su quehacer.
Es así que, según nuestra experiencia en el desarrollo de diversos proyectos tendientes a la gestión y el rediseño de procesos, hemos incorporado esta visión dando un paso más allá hacia el desarrollo de una comprensión de los procesos desde la perspectiva del accountability, la cual es entendida como el hacerse cargo personalmente del rol y de la posición dentro de la organización, reconociendo y empoderando a otros en su responsabilidad, a la vez que se hace exigible a los otros que cumplan su rol, lo cual implica que se debe estar dispuesto a que otros también reconozcan la responsabilidad individual y hagan exigible a uno mismo el cumplimiento del rol dentro de la organización (Browning, 2012). El accountability involucra 5 dimensiones: las metas y la claridad del rol, la información, la libertad, los recursos y el soporte adecuado, las cuales aseguran a las personas su capacidad de actuar, permitiendo que las personas se sientan parte de lo que hacen y puedan comprender cómo el esfuerzo individual impacta en el éxito general.
“Uno de los desafíos más importantes que tenemos es generar una cultura en la que los colaboradores asuman como propios los proyectos, los procesos y los problemas que cruzan la posición en la organización y la responsabilidad formal”, señala Rodríguez. De esta manera, nuestros colaboradores pueden comprender la forma en que opera la organización en su conjunto, con quiénes interactúa y cómo se genera valor para los clientes finales de cada proceso, permitiéndoles analizar su propio quehacer, alinearlo a los objetivos de la empresa y, así, incorporando mejoras a partir de su experiencia y conocimiento.
En este sentido, la gestión por procesos entendida desde el accountability permite ampliar la comprensión del cliente, incorporando a aquellas personas que son parte de la organización, en la que los productos o servicios que surjan de los procesos de los que estamos a cargo son los insumos para que ellas puedan realizar sus propios procesos. Por lo tanto, surge como un factor clave el conocer quiénes son nuestros clientes internos, cuál es su trabajo, qué es lo que requieren, qué podemos ofrecerles y cómo impactamos en el logro de sus objetivos. Es así como, “el ámbito de mi responsabilidad se extiende más allá de lo que produzco, haciéndome cargo también de las condiciones de satisfacción de mi cliente interno” señala la especialista de Take Up.
Nuestro modelo de intervención
En Take Up, conjugamos la metodología de la gestión por procesos (As Is, To Be, To Do) y el accountability para desarrollar una metodología de intervención que nos permite tener una mirada sistémica e integral de la organización y facilitar a los colaboradores para que se hagan cargo de los procesos organizacionales:
- Etapa I: ¿Dónde estamos hoy? (As Is)
En conjunto con los colaboradores caracterizamos la situación actual de la organización en términos de la estrategia, definimos una metáfora de futuro y las declaraciones estratégicas. A partir de esto, se levantan los procesos As Is (estado actual) como se realiza en la gestión por procesos y se facilita la incorporación de mejoras en éstos desde los mismos colaboradores a través del uso de la Indagación Apreciativa, la cual permite identificar los pilares del desempeño y las principales fortalezas de la operación actual.
Asimismo, en esta etapa se caracteriza la situación actual considerando los criterios del SERVQUAL, con lo cual se incorpora dentro del análisis la evaluación de los clientes, tanto internos como externos.
- Etapa II: ¿Cómo deberíamos ser? (To Be)
Aquí definimos el Modelo Operacional, es decir, la relación de los procesos, la tecnología, la organización y los recursos humanos necesarios en tu organización para la ejecución de la estrategia de la misma. Asimismo, se determinamos los criterios de diseño de los procesos, los que se refieren a los énfasis que tu organización da a su quehacer considerando la calidad del servicio al cliente, la tecnología, el control de gestión, la innovación, entre otros. Con todo esto, realizamos el rediseño y/o ajuste a los procesos requeridos para dar cumplimiento con la estrategia y definimos el mapa funcional que permita dar cumplimiento a la propuesta de valor entregada al cliente final.
En base a la información recopilada en esta etapa, definimos el rol y las metas asociadas a los cargos, con determinación del sistema de incentivos que se encuentra a la base y que permite alinear el comportamiento del colaborador con las definiciones realizadas por tu organización.
- Etapa III: Lo que haremos para lograrlo (To Do)
En esta etapa nos encargamos de empoderar a los colaboradores de las definiciones organizacionales a través de actividades basadas en el CPS y la Gestión de la Innovación. Para esto nos focalizamos en la comunicación realizando una jornada de accountability que permite darle sentido al trabajo realizado por los mismos colaboradores y a entender la importancia de sus aportes en la definición del estado futuro. Además, considerando elementos de la Gestión del Cambio, se realiza la bajada de los roles de los respectivos cargos y se acompaña en la implementación de los cambios definidos, con el fin de identificar desviaciones y modelar las expectativas de los colaboradores y líderes en el proceso.
A través de nuestra experiencia en consultoría, este enfoque nos ha permitido el generar valor para la experiencia de los clientes a través de un análisis multidimensional de los procesos y a incorporar nuevas herramientas que permiten profundizar en la estrategia y ampliar el campo de acción en el que se puede intervenir en las organizaciones.
Y para ti, ¿cuáles son los próximos desafíos de tu organización? ¿Qué necesitas para que tus colaboradores sean los actores claves del cambio?
