Existen diversos estudios a nivel internacional que señalan que las empresas que son líderes en sus respectivas industrias tienen un elemento en común, y es que han desarrollado la capacidad de proporcionar a sus clientes más que un gran servicio, sustentado en una experiencia consistente, intencional, diferenciada y valiosa para sus clientes internos y colaboradores a través de los diferentes canales disponibles en el mundo digital.
Muchas empresas señalan que la satisfacción del cliente interno es una parte esencial del camino que las lleva hacia el logro de sus objetivos, dado que saben que la canalización de la experiencia de sus colaboradores trae como recompensa un aumento de su rendimiento global. Esto no es solo una apreciación, de hecho, existen cifras que demuestran que la satisfacción del cliente interno impacta en la rentabilidad. Según un estudio realizado por la empresa Gallup entre el 75% y el 80% de las personas trabajan por debajo de sus capacidades porque no están satisfechas. Al mismo tiempo, otro estudio revela que las empresas con una alta tasa de satisfacción de sus colaboradores incrementan hasta en 70% la lealtad de sus clientes, reducen la rotación en un 70% y elevan sus utilidades en más de un 40% (Ibáñez, 2011). Es por ello, que en el último tiempo han comenzado a aparecer estudios, modelos y estrategias que buscan fortalecer y estrechar esta relación virtuosa, de tal manera de convertirla en más permanente y productiva. En ella, se diseña y cultiva una relación de clientes y colaboradores denominados “propietarios” o con actitud de dueño, pues se involucran en recomendar a la empresa y sus servicios, así como también proponer mejoras significativas a los procesos y atributos de los productos.
EL CLIENTE Y EL COLABORADOR “PROPIETARIO”
Hoy día, las empresas que son líderes en sus respectivas industrias están aplicando estrategias que permiten que tanto sus colaboradores como sus clientes adopten conductas de socio o dueño, en el sentido que se sientan realmente comprometidos con la organización. Según el estudio de los autores de “The Owner Quotient” – James Heskett, Earl Sasser y Joe Wheeler – han comprobado que cada cliente o colaborador socio mantiene 100 veces mayor tiempo de relación con la empresa que aquellos que no lo son. De hecho, esta predisposición positiva y alto nivel de involucramiento de parte de los clientes y colaboradores hacia determinadas empresas es medible, y se denomina el “Cociente de Propiedad”. Dicho cociente es la proporción de todos los clientes quienes participan activamente en un trabajo significativo para una empresa, producto, servicio o marca determinada. Algunas formas de identificar a estos segmentos, es reconocer a aquellos que muestran altas tasas de fidelización y/o retención, que proveen a la empresa de referidos y que generan aportes constructivos que permitan mejoras significativas para la Compañía y en esto es clave disponer de herramientas de captura de datos de los comportamientos presenciales y especialmente los virtuales, en este sentido los modelos de Big Data que predicen el comportamiento de nuestros clientes, también pueden ser aplicados para caracterizar a los clientes internos. En el caso de los colaboradores, nos debemos fijar en la proporción de éstos que ha logrado persuadir a un amigo o conocido para solicitar trabajo en la empresa, acciones de presentación de críticas constructivas respecto de las formas y organización actuales del trabajo, y las propuestas de mejora de procesos o productos, así por ejemplo toman relevancia las recomendaciones que nuestros colaboradores realizan a través de plataformas como: LinkedIn, Twitter, Facebook ¿Conoces qué están diciendo tus colaboradores con respecto a tu marca? ¿Los podrías clasificar como Sponsors de la Marca en las plataformas digitales? Otro predictores acerca del cociente de propiedad de los colaboradores son: la tasa de renuncias voluntarias de la empresa, y la proporción de nuevos colaboradores contratados producto de las recomendaciones de los empleados. Según los estudios desplegados por estos mismos investigadores, con un cociente de propiedad de sólo un 3%, se logran resultados significativos en el logro de los objetivos de las empresas. Es así como, empresas como Harrah´s Entertainment fue capaz de triplicar su valor en cinco años, luego de haber conseguido constituir un cociente de propiedad de un 8%. Esta no es una idea nueva, pues ya desde el año 1994, el modelo Service Profit Chain de la Universidad de Harvard, había probado que un aumento del 5% en la lealtad de los clientes significaba un aumento de entre un 25% y 85% de las ganancias de la empresa. Y en Chile Empresas de los Sectores: Telecomunicaciones, Financiero, Retail y Energía han aplicado con éxito el modelo SPC. Esta predisposición no es casual, sino que se diseña y se cultiva. Para ello, se debe definir una estrategia de implementación para lograr desarrollar a nuestro cliente y/o colaborador “propietario” en nuestra empresa y por cierto la estrategia debe considerar acciones para cada uno de los canales disponibles de la marca.
CINCO PASOS PARA INCREMENTAR EL COCIENTE DE PROPIEDAD
Como ya hemos visto, un alto cociente de propiedad de los clientes y los colaboradores tiene impactos significativos en los resultados del negocio. Carlo Lobos, Gerente de Proyectos de Take Up, indica que existen 5 etapas que nos permiten acelerar el desarrollo clientes y colaboradores “propietario”.
Etapa 1. Desarrollar una estrategia que fomente la actitud de “propietario” de los clientes y los colaboradores. De esta forma, se sugiere revisar el nivel en que la estrategia y el plan de negocios de la empresa actual crea efectivamente valor tangible para los clientes y empleados, y busquemos un alineamiento en esa dirección. Lobos continúa diciendo “Los clientes no compran productos y/o servicios, sino más bien resultados de valor más calidad de proceso o experiencias de servicio”.
Etapa 2. Colocar a los clientes a trabajar en el diseño de la experiencia. Los estudios han mostrado que los mejores clientes tienen la disposición de aportar a la empresa, lo que puede ser retribuido con recompensas atractivas para ellos. Lobos dice “La idea es hacerlo copartícipes de las mejoras en los procesos y el diseño de los atributos de los productos de la empresa”. Hoy la tecnología nos facilita el fortalecimiento de este tipo de relaciones por ejemplo a través de herramientas de marketing digital, Big Data o People Analitycs.
Etapa 3. Impulsar que los colaboradores adopten conductas de “propietario”. En este caso, la recomendación del especialista es “Mantener empleados satisfechos con una buena experiencia de trabajo, pues son capaces de replicar una buena experiencia de clientes”. De hecho, esta es una condición previa para fidelizar a los clientes, por lo tanto, debemos trabajar mirar a nuestros colaboradores como clientes internos. ¿Cuentas con una estrategia para los diferentes medios de tu empresa?
Etapa 4. Diseñar un proceso que se anticipe y genere una experiencia de cliente notable. En esta etapa Lobos recomienda “Asegurar que la integración de las tres primeras etapas, se sistematicen en un proceso con estándares y protocolos, que superen consistentemente las expectativas de los clientes y para ello es clave simplificar la experiencia con el uso de metodologías ágiles como SCRUM, SCRUMBAN, KANBAN”. Lo que se conoce como el diseño de una gestión anticipatoria y sorprendente basada en procesos livianos que maximicen la experiencia y el aporte de valor hacia los clientes.
Etapa 5. Crear y fortalecer una cultura de propiedad. Finalmente, el experto dice “Para que el cambio sea efectivo y se adopte una relación real y no tan sólo funcional y de corto plazo, se deben generar incentivos hacia prácticas, valores, liderazgos, canales de información, sistemas de organización, entre otros, que favorezcan las actitudes de propietario”. resultados empresariales.
ALGUNAS EXPERIENCIAS NACIONALES DESTACABLES
En nuestro país existen algunos ejemplos destacables, que han diseñado estrategias orientadas en esa dirección, con un marcado énfasis en los colaboradores y clientes internos. Banco Estado Microempresa, que desde su creación ha recibido diversos reconocimientos por la calidad de su gestión y resultados. Dentro de estos logros se encuentra haber ingresado al Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy, que distingue anualmente a las mejores implementaciones de gestión estratégica a nivel mundial. La fórmula que han utilizado en Banco Estado Microempresa para alcanzar estos logros se basa en su capacidad de “mirar todos los procesos y funciones con los ojos del trabajador” (Rojas, 2013), que finalmente es quien está en contacto con los clientes. Si hay una característica identitaria de dicha empresa, es su preocupación permanente por la satisfacción de los empleados, y esto es uno de los requerimientos para obtener colaboradores leales, que aportan con la más alta calidad de servicio y productividad. De ahí que en las organizaciones se está usando de modo creciente la implementación de un plan gestión de la calidad en torno al servicio, para transformar la experiencia del cliente interno en función de sus expectativas y requerimientos. Otro caso a mirar con atención y en un sector completamente diferentes es lo realizado en ENAP, empresa que desde hace 3 años ha comenzado a medir y gestionar el servicio entregado al cliente interno, logrando mejoras en algunas Gerencias de hasta un 12% en este indicador de un año a otro, como una forma de hacer más eficiente su trabajo y poder abordar los grandes desafíos estratégicos para reposicionar a ENAP como una empresa estratégica para el desarrollo energético de Chile, y que ha logrado diversificarse en la industria de la energía con socios internacionales de clase mundial. En este sentido, los directivos han incorporado como foco la gestión del cliente interno como una pieza clave para el logro de los objetivos de largo plazo de la Compañía, pues existe evidencia internacional de que a través de esta fórmula se aceleran los procesos de consecución de resultados. También existen experiencias destacadas en el Retail y en este sentido es posible mencionar el Caso de Ripley que, con la incorporación del Jefe de Personas y Experiencia Cliente, busco acelerar la actitud de servicio en cada una de sus tiendas por medio de la integración de la experiencia interna y externa. “Todas estas experiencias comparten como factor común el desarrollo de una cultura de servicio que propicia un nivel de compromiso con los resultados organizacionales, grupales e individuales” señala Carlo Lobos. Finalmente el gran desafío para los próximos será no sólo gestionar la experiencia interna utilizando los medios digitales actualmente disponibles en cada organización. “No hemos apreciado un uso adecuado de toda la información a través de los canales institucionales y/o las redes formales para fortalecer el compromiso organizacional y desarrollar la cultura propietario, sin duda existe una gran oportunidad para quienes se atrevan a liderar en este campo” Si quieres conocer que estamos haciendo en Take Up en este ámbito y todas la herramientas disponibles cuenta con nosotros, puedes completar el formulario adjunto y agendamos una reunión.
Referencias
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Eclass (2013) La primera gerencia de felicidad en Chile y Latinoamérica. Recuperado de http://www.eclass.cl/articulo/46022/la-primera-gerencia-de-felicidad-en-chile-y-latinoamerica
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Heskett, Sasser & Schlesinger (2008) The Service Profit Chain. The Free Press: New York.
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Heskett, Sasser & Schlesinger (1997) The Ownership Quotient. Harvard Bussines School Publishing Corporation.
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Ibáñez, C. (2011). Por qué la felicidad es central en la cultura organizacional. Recuperado de http://www.psicologiapositiva.cl/paginas/noticia_la_segunda_01_2011.html
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Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, L. (2002). SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Retailing: critical concepts, 64(1), 140.
