La estrategia es la brújula y mapa que guía a las organizaciones hacia su objetivo. En épocas de incertidumbre, con mares revueltos y en constante cambio, contar con una estrategia clara es aún más crucial para evitar perderse o hundirse.
Lo cierto es que todavía hay muchas organizaciones cuyas estrategias tienen problemas de diseño o ejecución que hoy las hacen ineficaces, por lo que podríamos adelantar que menos serán capaces de ajustarse a las exigencias del futuro.
Según Henrik y Joshua Von Scheel, y Ciprian Popa en su libro “Strategy in the age of disruption” el 70% de las estrategias fallan por la incapacidad de tomar decisiones que llevan a la organización a ganar ventaja en el presente y el futuro. El 30% de ese fracaso es por la ausencia de una estrategia clara.
Según nuestra propia experiencia, podemos caracterizar las organizaciones y sus estrategias según la razón de sus fallos:
Organizaciones sin brújula: No tienen estrategia alguna y confunden actividad con productividad. Al carecer de dirección, reaccionan en lugar de actuar proactivamente. Muchas de estas organizaciones suelen creer que tienen estrategia o dicen tenerla, generalmente por desconocimiento.
Organizaciones con estrategias “de humo”: Empresas que presentan estrategias que son más apariencia que sustancia, sin opciones reales para la adaptación. Suelen ser rígidas en el seguimiento de planes y tareas, lo que las hace vulnerables a cambios disruptivos.
Estrategias “dinosaurio”: Organizaciones atrapadas en tácticas y tecnologías obsoletas que se resisten a la innovación. El “siempre se ha hecho así” es el lema pero su dependencia de prácticas anticuadas limita su capacidad de integrar nuevas herramientas o ideas, retrasándolos frente a competidores más ágiles.
Buena estrategia, mala ejecución: Organizaciones cuyas estrategias son bien formuladas pero fallan en su implementación. La desconexión entre la planificación y la acción impide que estas organizaciones capitalicen sus ideas, lo que reduce su efectividad en tiempos de cambio.
Estrategias “inclusivas”: Organizaciones que dejan que las estrategias surjan de forma “orgánica”, de abajo hacia arriba, sin una dirección estratégica clara lo que puede llevar a esfuerzos descoordinados y desperdicio de recursos.
Estrategias sin motor: No tiene costo no implementarla pues no está asociada a incentivos. Por tanto, a los empleados les da igual ejecutarla o no.
En tiempos disruptivos es indispensable contar con estrategias que permitan flexibilidad y adaptación a los cambios. Por ejemplo, con modelos de agilidad y toma de decisiones descentralizada. Para ello, es necesario considerar la cultura, pues puede ser tanto un obstáculo o facilitadora.
Como diría Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia como desayuno”. Esto es, por muy sólida y bien diseñada que sea una estrategia, su éxito depende en gran medida de que la cultura de la organización sea receptiva y alineada con ella. Si la cultura organizacional es resistente al cambio, disfuncional o simplemente no compatible con la estrategia propuesta, es muy probable que fracase o no se implemente completamente.
También son indispensables liderazgos efectivos y con competencias transversales, que encarnen los valores institucionales y sean capaces de movilizar a la organización al cumplimiento de sus objetivos.
Una estrategia también puede fallar si no se asignan los recursos adecuados para su implementación. Esto no solo incluye recursos financieros, sino también recursos humanos, tecnológicos y de tiempo.
Por otra parte, las estructuras organizacionales que limitan la cooperación interdepartamental o que crean barreras burocráticas también pueden obstaculizar la ejecución estratégica. Las organizaciones deben adaptar sus estructuras para facilitar la implementación de nuevas estrategias.
En tiempos disruptivos será esencial la capacidad para adaptar la estrategia a medida que cambian las circunstancias externas o surgen nuevos datos del entorno. Asimismo, requiere un monitoreo constante y evaluaciones periódicas para ajustar y mejorar su eficacia.
La experiencia de Take Up permite tanto el diagnóstico de las estrategias actuales (o la falta de ellas), así como el rediseño de las necesidades futuras. Lo importante es que las organizaciones deben tener conciencia de que las buenas estrategias son las hojas de ruta que permitirán navegar en mares revueltos sin perderse o quedar en el camino.
